In gesprek met Adriaan Frijters

Directeur bij Nationale Nederlanden

Wie bent u en wat heeft u met mentoring? ‘Mijn naam is Adriaan Frijters. Ik ben directeur zakelijke markt bij Nationale Nederlanden. Eigenlijk door een vriend, die wethouder is in Roosendaal, ben ik betrokken geraakt bij het onderwerp mentoring. Ik wilde weten of ik de kennis vanuit mijn bedrijfsmatige omgeving zou kunnen inzetten in een andere, maatschappelijke context. Deze wethouder bracht mij in contact met het Norbertus College, onderdeel van OMO Scholengroep Tongerlo. Daar kon ik direct toetsen of mijn kennis toegevoegde waarde zou hebben, in dit geval voor het onderwijs. Het leek mij aardiger dat te doen dicht bij de basis, door direct advies te geven aan de werkvloer, dan ergens een of andere bestuursfunctie te gaan bekleden.
Waar bestaat die toegevoegde waarde uit? ‘Wat ik probeer mee te brengen is mijn manier van kijken. Vanuit mijn professie ben ik gewend te kijken naar: wat kost iets, wat levert het op. Daarnaast vind ik het belangrijk om te kijken naar de vraag hoe je iets toekomstbestendig maakt. Hoe je de continuïteit verzekert. Daarvoor is het belangrijk om te weten wie je stakeholders zijn en hoe je daarmee omgaat. Die benadering leek mij goed toepasbaar op mentoring.’
Stakeholders…? ‘Allerlei mensen kunnen van invloed zijn op een project als mentoring. Soms worden die vergeten of veronachtzaamd. Vanuit het oogpunt van stakeholdermanagement kijk je naar commitment. Voor ons in het bedrijfsleven is dat heel vanzelfsprekend. Bij ieder project ga je na: wie zijn er van belang? Wie moet ik meekrijgen? Wat je in het onderwijs ziet, is dat de schoolleiding soms wordt overgeslagen. Terwijl het commitment van de schoolleiding voor een project als mentoring cruciaal is. Dat is niet altijd als vanzelfsprekend aanwezig. Op het niveau van de werkvloer heb je te maken met de leerkracht en de vrijwilliger. Daar zit het wel goed met het commitment. Maar zonder het commitment van de schoolleiding bereik je niets. Mentoring kan en mag niet blijven steken in idealisme op de werkvloer. Dan is de continuïteit absoluut niet verzekerd.’
Hoe overtuig je die directies dan? ‘Scholen denken soms te weinig na over wat iets op de lange duur oplevert. Wat je wel eens merkt is dat het geen geld mag kosten. Zelfs het scheppen van voorwaarden in de vorm van uren vrijmaken is lastig. Naar mijn idee zouden scholen meer moeten gaan denken in termen van: je investeert iets, wat levert het op. Want mentoring levert veel meer op dan je denkt!’
Kunt u dat nader specificeren? ‘Het rekenmodel dat ik voor het Roosendaalse project heb gemaakt, is simpel en inzichtelijk en geeft aan: je stopt er relatief weinig in; het levert per leerling veel op. Ingewikkelder moet je het denk ik niet maken. Wat stop je er dan in? Je moet draagvlak creëren binnen de school en je moet een pool van jongeren werven die als mentor willen optreden. Dat hoeft geen geld te kosten. Wel ben je geld kwijt voor coördinatie-uren. De training voor de mentoren moet bekostigd worden en je zult geld moeten uittrekken voor de vrijwilligersvergoeding. Dat zijn de belangrijkste kosten. Daarnaast zet je de baten. Denk aan vermindering van schooluitval. Verbetering van de doorstroom naar vervolgonderwijs. Dat zijn baten die voor een school kunnen aantikken. En dan heb ik het nog niet over de maatschappelijke kosten op de lange termijn die je anders zou hebben. Kortom, je ziet dat het eruit kan. Na één jaar levert het al meer op dan het kost.’
Vanwaar die drive om als bedrijfsman een bijdrage te leveren aan dit onderwerp? ‘Heel simpel: ik vind  dat elke leerling telt. En ik vind mentoring een adequaat instrument om leerlingen te helpen normaal en overeenkomstig hun capaciteiten te functioneren binnen het onderwijs. In de Roosendaalse situatie heb ik gezien dat schoolbased mentoring een heel interessante vorm is van mentoring. Ik noem het reïntegratie aan de basis. Leerlingen uit sociaal zwakke milieus krijgen te weinig kansen en stimulans. Als studenten van hbo en universiteit dit oppakken, leidt dit tot goede resultaten. Deze mentoren staan in leeftijd op niet te grote afstand van de leerlingen en kunnen als rolmodel fungeren. Dankzij deze vorm van mentoring geef je leerlingen echt een kans en verklein je het risico dat ze hun schoolloopbaan niet afmaken.’
Ben je er dan vroeg genoeg bij? ‘In Roosendaal wordt geëxperimenteerd met een andere variant die volgens mij heel goed werkt. Daarbij begeleiden leerlingen uit de bovenbouw voortgezet onderwijs (leerjaar 4 en 5) leerlingen in het basisonderwijs. Daar zitten tal van voordelen aan: je pakt de leerlingen eerder op en je geeft ze een betere kans om op een passend niveau in te stromen in het voortgezet onderwijs. Terwijl het voor de mentoren een uitstekende invulling is van de maatschappelijke stage die zij toch moeten doen. Daar hoort overigens wel heel goede begeleiding bij.’
Wat wilt u meegeven aan scholen die met mentoring willen starten? ‘Onderwijsinstellingen denken vaak in termen van subsidies. Maar subsidies zijn per definitie tijdelijk. Daar kleeft dus een belangrijk continuïteitsrisico aan. Met subsidies maak je je afhankelijk van politieke besluitvorming. Ik raad scholen dan ook aan het initiatief in eigen hand te nemen. Ga na wie je stakeholders zijn en betrek die erbij. Overtuig je directie ervan dat de kosten en baten op zijn minst in evenwicht zijn. Dus: haal eerst commitment bij je schoolleiding. Dat is volgens mij de beste garantie op continuïteit.’
In hoeverre ondersteunt uw bedrijf, Nationale Nederlanden, uw initiatief? ‘Ons moederbedrijf, ING, wil een bepaalde maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen en stimuleren bij haar medewerkers. We nemen als ING onder andere deel aan Chances for Children, een project van Unicef. In de Nederlandse situatie vertalen we dat onder andere naar leeshulpen op school. Mijn bemoeienis met mentoring is een zuiver persoonlijke. Maar dit soort betrokkenheid wordt wel door het bedrijf gewaardeerd en gestimuleerd.’

 

 

Naar boven